SommaireDepuis l’arrivée d’une conception d’un “tout numérique”, on parle de plus en plus de “transition digitale” et de l’impérieuse nécessité pour les entreprises de réaliser la leur. S’il est vrai que les bouleversements que les technologies de l’information et de la communication ont apporté sur les dernières décennies accélèrent les transformations, la problématique ne date pas d’hier. L’adaptabilité d’une organisation, sa capacité à s’accommoder des changements pour ainsi dire, est une question qui se pose depuis bien plus longtemps. L’apport majeur des nouvelles approches de gestion, développées pour rendre compte des réalités nouvelles et changeant toujours plus rapidement, est de permettre d’évaluer cette capacité au plus juste. On parle de “gestion du changement”. Comme tout processus, par ailleurs, le changement fait face à des freins et peut se voir faciliter et accélérer par des catalyseurs. Mais alors, quels sont les catalyseurs des changements auxquels font face les entreprises en 2020, et à quoi tient une bonne gestion du changement ?
Besoins : les pierres angulaires des feuilles de route
Les initiatives visant à aider une organisation à s’adapter se multiplient depuis quelques années, l’objectif pour ses initiateurs étant de fournir à leur groupe de meilleures chances de survie. Ces initiatives voient leur efficacité augmenter et leurs temps de réalisation diminuer lorsque certaines caractéristiques sont constatées. On note en l’occurrence que deux facteurs priment dans l’amélioration de l’évolutivité d’une entreprise :
- De nouveaux besoins et de nouvelles préférences clients;
- De nouvelles technologies disponibles pour l’entreprise et/ou utilisées par la clientèle.
Les objectifs permettant de mesurer la réponse optimale à ces facteurs sont :
- Une expérience de consommation améliorée (pour 72% des entreprises);
- Une réduction des coûts (pour 65% d’entre elles);
- Une amélioration de l’aptitude à gérer la croissance et le changement dans le temps et l’espace (pour 63% d’entre elles).
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Des technologies qui évoluent en permanence pour des feuilles de route sensiblement constantes
Si dans les faits, les éléments de réalisation opérationnelle marquent des différences d’une check-list à une autre, les grandes lignes restent les mêmes. En effet, la réduction des coût et une meilleure réponse du produit au client dans leur expérience de consommateur sont toujours au cœur des préoccupations de l’entreprise. Cependant, à cet égard, il y a plus à dire, comme le relève Perry Keenan, un associé senior en charge de la gestion d’entreprise chez BCG. En effet, l’expert au service de la firme multinationale spécialisée dans le consulting de gestion d’entreprise rappelle que l’évolution des attentes du consommateur ne sont pas toujours principalement intrinsèques. Les caractéristiques qu’un client s’attend à retrouver dans une expérience produit, les standards qui deviennent les siens sont fortement impactés par la concurrence qui innove en permanence. Les pressions qui en découlent entraîne une escalade : c’est la course à l’innovation perpétuelle. Des entreprises telles que Amazon, par exemple, semblent placer la barre très haut et les clients finissent par attendre une qualité d’exception dans leur expérience consommateur quotidienne depuis l’achat d’une voiture à leurs visite chez le médecin. On peut facilement deviner qu’il en résulte que toutes les entreprises ne sont pas logées à la même enseigne lorsqu’il s’agit d’évaluer la compétitivité de chacune.
Une typologie intra et inter-organisationnelle de la réaction au changement
Un lot d’enquêtes ont mené à la création d’un modèle somme toute assez intuitif catégorisant les membres d’une organisation en 3 groupes :
- Les leaders;
- Les suiveurs;
- Les retardataires.
Ces 3 groupes ne réagissent pas tous de la même façon à l’impératif de changement. On constate notamment que 26% des leaders atteignent tous leurs objectifs pendant que les suiveurs sont 64% à y parvenir et que seulement 10% des retardataires réussissent cette bataille. Si cette typologie semble être simpliste au vu du vocabulaire utilisé et de l’aspect intuitif et la place dans l’imaginaire populaire que revêtent les termes employés, elle rend tout de même compte d’une partie de la complexité de la situation. La proportion de leaders atteignant leurs objectifs, en l’occurrence, est plus faible que celle des meneurs, conséquence de la difficulté de définir les buts et des contingences de la gestion d’équipe que ne rencontre que peu ou prou les suiveurs.
La mauvaise approche de certaines gestions du changement
C’est donc bien la gestion du changement qui est au cœur du problème. Lorsque malmenée, celle-ci conduit à de piètres performances. Pour surmonter ce problème, les meneurs sont enclins à prendre le temps de passer par un processus de réflexion en amont afin de mettre le doigt sur les facteurs essentiels de leur bonne adaptation à un changement majeur. Ce faisant, ils se donnent les clefs pour construire une vision cohérente et convaincante qu’il pourront transmettre à leurs collaborateurs.
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La définition de ces facteurs essentiels représente 76% du problème à résoudre aux yeux des leaders, contre 39% et 11% respectivement pour les suiveurs et retardataires. La place du big dataEnsemble des données non structurées présentes sur le web ou autre réseau. Le volume d’information est si important qu’il dépasse les capacités d’appréhension humaine. dans l’évaluation des tendances issues des données de l’entreprise pour définir ces facteurs ne fait plus de doute. Cependant, 58% des leaders seulement estiment que ces outils analytiques sont utilisés à bon escient dans leur organisation, contre 25% des suiveurs et 5% des retardataires. L’entraînement des collaborateurs, le développement des compétences nécessaires à une bonne gestion du changement et la capacité à motiver les décisions stratégiques par les données semble malheureusement encore plus en reste. Cependant, une amélioration de ces outils n’est pas la solution miracle, comme l’explique John Boudreau, professeur de management à l’université de Caroline du Sud et directeur de recherche du Centre pour les Organisations Efficaces. En effet, il déclare qu’il s’agit plutôt de considérer le concours de plusieurs facteurs qui semblent corrélés. Il propose donc de tenter de réussir des combinaisons d’objectifs connexes plutôt que tous les objectifs idéalement définis par une entreprise.
Une autre approche serait de donner aux collaborateurs en première ligne plus de moyens de résoudre par eux-même les problèmes opérationnels, continue-t-il, notamment dans les domaines clefs. Andrew Narbutis, directeur chez HR Services semble avoir un avis différent sur ce point en expliquant que le besoin de constamment améliorer l’expérience consommateur est un fait mais que dans le domaine financier, par exemple, donner du pouvoir aux employés n’est pas une action anodine.
Technique et culture d’entreprise : dresser un plan de bataille sur la base d’une définition multi-factorielle
C’est donc au prix d’une équipe entraînée et habilitée à prendre des décisions visant à l’efficience de leur tâche, après qu’une combinaison de paramètres au risque acceptable aie été définie, que les portes d’un management plus intelligent peuvent s’ouvrir. La complexité de ce problème peut mener à la paralysie lorsqu’il s’agit d’entamer effectivement le processus.
Aussi, Keenan, de chez BCG, conseille d’aborder le problème de front en réalisant ce qui est réalisable : la définition d’objectifs techniques. Il ajoute que c’est justement l’absence d’une stratégie basée sur des données métriques, d’objectifs basés sur des éléments statistiques et de planification du projet qui mène au désastre.
En effet, selon une étude de BCG, 70% des initiatives de changement majeur conduisent à l’échec lorsqu’elle cherche à prendre en compte des facteurs qualitatifs trop vagues dès le début du projet. La simplification du problème par modélisation est donc à privilégier. L’idée en est simple : être capable de rapidement répondre à des questions telles que “quelle est l’étape suivante du projet ?”, “qui doit présenter quoi lundi matin ?”. Une fois les pierres angulaires posées pour évaluer à tout instant si la direction prise est la bonne, on peut aborder la question de la culture d’entreprise. À cet égard, certains, comme Jon Katzenbach (co-directeur du Katzenbach Center Group et gérant de “Strategy”, anciennement Booz & Co. et à présent partie intégrante de PwC), pensent qu’il est vain de chercher à changer une culture d’entreprise sur le court terme. Cette idée est cohérente avec la vision qui consacre la nécessité d’aborder les problèmes techniques en premier lieu. En effet, l’expert explique qu’il faut généralement une décennie pour impacter profondément la culture de l’entreprise à l’issue d’un changement majeur.
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